作为资深冻品营销人，钟辉在冻品行业有着数十年的从业和操盘经验，对冷冻饮食业的现状也有着深刻的理解与洞察。

　　面对当下严酷的行业“内卷”，冻品厂商该怎么样应对？在今年由冻品头条举办的2025冷冻食品增长创新大会上，钟辉给出了自己的破局之道。

　　去年我与崔总交流时提到，“增长的话题分享很难持续，因为在当前的经济环境下，企业很难实现永远的增长。模块化成长或许可行，但整体增长会慢慢的变困难。

　　今年我发现，去年的嘉宾中只有晓红老师和我还在参与。这说明增长确实很困难。我相信2024年大家的增长都面临很大挑战。

　　刚才崔总用数据说明了2024年前三季度的情况：冻品行业十大上市公司合并报表后，整体利润下滑12%，收入仅增长1.5%。因此，如果在座的各位哪家还能保持增长，确实非常不容易。

　　今年会议的主题是“创新破万卷”。我在今年9月的内部销售会议上，向团队分享了关于“进化”的思考。因此，我今天也想和大家伙儿一起来分享一下我们公司以及我个人在过去一年中对行业“内卷”的一些理解。

　　我先给大家讲一些故事，因为讲故事更容易吸引大家的注意力，而单纯的理论分享可能会显得枯燥。

　　前一段时间，我读了华杉老师的《我的读书观》，其中提到了“玩物丧志式的学习”。书中讲到宋朝时期，大儒谢良佐去拜访程颢大师，希望拜其为师学习。

　　程颢问谢良佐：“你现在在读什么书？”谢良佐回答：“我在读史书。”程颢接着问：“那史书的第六段讲的是什么？”谢良佐流畅地背诵了出来。程颢又问：“第九段呢？”谢良佐同样背得滚瓜烂熟。谢良佐本以为程颢会因此对他刮目相看，没想到程颢却说：“你这是玩物丧志。”程颢指出：“读书不是为了背诵，而是要理解读书的真正目的。”谢良佐听后深感羞愧。

　　其实，此现状在今天也十分常见。很多人热衷于参加各种培训和学习，但学完之后，往往一无所获。

　　前段时间，我们公司进行年底规划，我带着公司市场总监一起做战略规划。我们市场总监毕业于国内顶尖的985高校工商管理系，曾是某千亿集团的资深产品经理，履历十分出色。我们采用华为的战略规划方法“五看三定”：看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己去制定战略。

　　一周后，我让他汇报工作，却发现他只关注了公司自身的产品的优点，如“我们公司的牛肉丸全国销量领先”“卤肠做得好”“撒尿牛丸在部分省份销量可观”等，却对市场、行业和竞争情况一无所知。

　　我问他：“五看不是只看自己哪里好，更要看行业趋势，市场机会，客户的真实需求，我司竞争力而不是简单的闭门看自己”。

　　市场总监说战略五看当时懂了，后来一做战略有些信息就忘了。这正是“玩物丧志式学习”的典型表现。

　　身边很多人也是如此。你问他营销是什么，他能说出4P理论；你问他战略怎么做，他会说“五看三定”；你问他管理是什么，他会引用德鲁克的观点。然而，当真正工作时，你问他有没有将这些理论运用到实践中，他却哑口无言。

　　这种现象在很多人身上都存在。大家在一起聊天时，理论说得头头是道，但真正工作时，却无法将所学知识付诸实践。

　　我曾经说过，学以致用才是学习的真正目的。比如，做品牌的人，自己有没有个人品牌；做财务的人，自己的理财是不是合理；做研发的人，自己炒的菜是否好吃。如果做研发的人炒的菜连家人都不愿意吃，做财务的人自己的账目乱七八糟，做产品经理的人简历都写得无人问津，那么这些都属于“玩物丧志式的学习”。

　　学习的目的是什么？是为了应用。《二程全集》中的程颢指出：学是手段和途径，用才是目的和关键。如果只是学，而从不应用，那么学习还有什么意义呢？还不如回家睡觉。

　　比如，企业某一区域的销售额下滑严重，销售总监对销售团队进行严厉批评。然而，经过调查才发现，下滑的原因是该区域某一款产品在某一大客户处下架。而下架的原因是产品质量出现问题，导致客户投诉。

　　这种情况下，销售团队其实很无辜，问题的根源在于生产和研发环节。但在企业做决策时，却简单地认为销售团队能力不够，甚至考虑将其调整。这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，没有从根本上解决问题。

　　再比如，现在是1月7日。对于生产型企业来说，很多人都知道，到了2025年，2024年生产日期的产品就不好卖了（终端市场会觉得产品差了一年，不够新鲜）。因此，如何平衡好2024年生产日期的产品，避免其在2025年滞销，成为企业面临的一大挑战。如果产销协调不好，销售计划极度不准确，生产部门的工作就会陷入困境，生产计划也无法制定。

　　通常，每年过完春节后，销售人员就会频繁打签报，要求给客户发出最新生产日期的产品。销售团队觉得很委屈，但他们并不知道，库存产品生产日期不新鲜，并不是生产环节的问题，而是销售计划不准确导致的。因此，这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，并没有系统地解决根本问题。

　　所以，迈克尔波特讲到：消费者心中的价值，是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动和利润所构成的。当你跟别的企业竞争的时候，其实就是内部的多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。

　　前几天与陈新意陈总一起吃饭。陈总2005年是三全饺子品类的生产总监，如今也在某头部连锁企业担任供应链总监。我与他分享了自己去年在增长大会上提到的经历：当时我在三全，通过改进饺子的研发，使其超越了思念。但现在回想起来，如果没有灌汤水饺研发团队的杜双全、状元水饺研发团队的陆师傅，以及陈总这样的生产负责人，这款产品根本没办法问世，或者即便研发出来，生产不稳定也毫无意义。

　　我强调水饺要突出主味、去除油腻，但如果生产环节没办法实现，这些理念又有何用呢？陈总那天说：“你说得对，这么多年终于有人认可我们生产和研发的价值了。”

　　多年前，我曾认为只要有需求，后台就能做出好产品。但近年来，随着行业竞争加剧，我发现即使有需求，如果组织能力不够，也无法生产出符合需求的产品。霍嘉食品王海营总也曾提到，需求本身是不是正确？研发是否有能力实现需求？这其实是一个系统性问题。因为这是一个系统性问题，所以要组织的协同。

　　然而，很多企业内部缺乏协同，各部门各自为政。比如，我曾在一个企业推动市场部注册微信公众号，希望能够通过公众号宣传产品，让销售总监带领销售团队推广。但很多销售人员却认为这是市场部的事，与他们无关，他们不知道一款产品要卖得好，需要产品、价格、渠道、推广等多方面都做到位，品牌也要存在竞争力。否则，企业只能陷入价格战的泥潭。

　　在很多企业中，谈到经营和增长时，市场部会抱怨销售的铺货率不足，销售会指责生产的产品质量不行，生产部门会抱怨研发提供的标准不合理，研发则会说采购的原料太贵，导致成本无法达标。大家总是指责他人，却从不反思自身。这种情况下，所谓的“我们”只是假象，真正的伙伴应该是共同为企业的组织能力而努力。

　　什么是组织能力？2006年、2007年，苗国军苗总去中欧商学院进修，回来后分享了一个公式：“战略X组织能力=企业的成功”，这是他的老师杨国安教授提出的。

　　我最近又重新研究了杨国安教授的理论。他指出，组织能力不一定是自身能力，而是团队的能力，是组织竞争力的DNA，是团队在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

　　近年来，很多企业的增长或下滑看似是某款产品或某个品牌的问题，但背后其实是组织能力的体现。头部企业为何能持续增长？品类冠军为何能保持领先？是因为他们在组织能力上更胜一筹。

　　组织能力就像一个人的身体健康情况。如果身体强健，就像十年前能喝一斤酒；但如果身体不行了，三两都难以承受。企业的组织能力强大与否，决定了企业能否在竞争中保持健康和活力。

　　现在大家每天都在讲生意很难做，反正大家谈的都是下滑、裁员，利润不行。那为什么生意越来越难做呢？

　　其实经济就三驾马车，消费、出口和人口。我们就来看三驾马车的背后都发生了什么。我在看数据的时候，发现其实很多结果是跟1998年是有关系的。

　　首先，我们来谈谈人口问题。我出生于1978年，这一年正是计划生育国策开始推行的起点。然而，政策的执行并非一蹴而就。在企业中，我们也常遇到类似情况：下发的指令未必能立即得到完美执行，而是需要逐步落实。同样，计划生育政策从1978年开始推行，到1998年，人口出生率达到峰值，新生儿数量突破2000万。

　　此后，新生儿数量开始跌破2000万。这是因为1978年出生的人口在1998年已满20岁，而计划生育政策的实施使得生育率逐渐下降。因此，1998年后，年轻人口数量开始减少，随着这批人逐渐长大并进入生育年龄，新生儿数量自然进一步减少。

　　到了2018年，新生儿数量已降至1500万左右，创下57年来的新低，这也是新中国成立以来人口出生率的第三低。近年来，新生儿数量更是降至仅剩几百万。由于父母一代人口数量减少，子女一代即使按照1:1的比例生育，新生儿数量也会更少，更何况如今晚婚晚育甚至不育的现象愈发普遍。从计划生育政策开始实施的那一刻起，相比1978年之前，新生儿数量已经减少。因此，到了1998年，少生一代人进入20岁后，2018年新生儿数量进一步减少。

　　由此可见，许多问题并非现在才出现，早在2018年就已显现。我们所在的冻品行业，似乎尚未感受到明显冲击，但事实上，许多别的行业在2018年已经面临困境，只是我们未置身其中。再加上疫情的爆发，冻品行业在近三年迎来了爆发式增长，许多人误以为这是一个前景良好的行业。然而，仔细回顾，从2018年开始，许多企业已经感受到经营难度的提升。

　　2018年，社区团购兴起，为冻品行业带来了新的机遇。例如，千味央厨的“年年有鱼”（八宝饭）在2018年之前销量持续下滑，但借助社区团购这一新兴渠道，该产品成为爆款。社区团购的出现挽救了许多冻品品类，使其重新焕发生机。

　　再来看投资领域。1998年，中国房地产取消福利分房制度。那一年，我刚读大学，长辈们提到毕业时要自己买房，与他们当年的分房制度不同。当时，我们并不理解房子能解决什么样的问题。然而，如今所有人都意识到，房产是我们个人最大的投资，房地产也是中国家庭和城市建设在过去几十年中最重要的投资领域。有资料显示，中国约有30%的产业与房地产或多或少存在关联。

　　在过去几十年中，我们这一代人——包括60后、70后、80后，甚至90后——不断通过结婚买房推动了房地产市场的发展。例如，我们在2000年代初购买第一套房子时，会配套购买电视、沙发等家居用品；2010年代购买第二套房时，又会重复这一消费模式。这种需求推动了中国房地产市场的繁荣。

　　然而，如今情况出现了变化。00后的父母大多是70后和80后，他们家中已经有多套房产，无需再购买新房。再加上前面提到的1998年之后新生儿数量慢慢地减少，如今20岁左右的购房主力人群数量也相应减少。因此，2018年成为房地产市场全面下跌的起点。

　　日本经济学家辜朝明提出了“家庭资产负债表”概念。在中国，房产占家庭资产的70%左右。近年来，全国多数城市的房价都在下跌，例如从每平方米两万元跌至一万五千元，甚至从一万元跌至几千元。与此同时，中国许多高回报的基金和打理财产的产品背后，或多或少都与房地产市场相关。由于近年来房产市场不景气，房屋难以出售且价格低迷，导致许多投资产品出现暴雷现象。

　　出口领域的发展始于1998年，当时中央提出了“入世三原则”。2000年，中国成功完成入世谈判，正式加入世界贸易组织。可以说，中国几乎所有行业的增长和经济的腾飞，都是从2000年开始的，而非仅仅源于改革开放后的自然发展。

　　回顾2000年之后的中国，经济呈现出加快速度进行发展的态势，一步一个台阶。从1978年到2000年，经济虽有增长，但速度相对缓慢。然而，自1998年达成入世协议、2000年正式入世后，中国经济发展进入快车道：自行车升级为摩托车，摩托车升级为面包车，面包车升级为轿车，轿车又升级为豪华品牌车。这一系列变化象征着中国经济的快速崛起。

　　然而，到了2018年，形势发生了变化。特朗普政府挑起中美贸易战，给中国的出口业务带来了巨大冲击。出口占中国GDP的比重约为20%，贸易战对经济的影响不言而喻。

　　消费、投资和出口是拉动经济的“三驾马车”。如今，消费人口减少，投资回报率低下，出口又受到贸易战的冲击，这三驾马车都不同程度地受一定的影响，生意自然变得艰难。

　　当经济进入疲软期，市场逐渐触及天花板，90%的行业都陷入了存量竞争的困境——没有增量，只有存量。在这种情况下，企业之间的竞争愈发激烈。

　　在这种背景下，我曾向团队提到达尔文的进化论。我们在学校都学过进化论，生物之间有竞争关系，遵循“适者生存，优胜劣汰”的法则。企业也是如此。

　　近年来，我们频繁看到许多企业“爆雷”，即使是热门领域如新能源汽车也未能幸免。例如，某新能源汽车品牌上午还在宣传，下午就宣布团队解散；再如哪吒汽车，尽管曾受到周鸿祎的力推，但近期也出现了CEO调整、部分终端门店关闭的情况。

　　这说明，只有适应时代的企业才能生存下来，不适应的则会被淘汰。就像一个人的身体，如果健康，能够继续享受生活；如果身体虚弱，不仅无法享受，还可能引发很多问题。因此，企业一定不断进化。

　　“物竞天择，适者生存”，自我进化是企业应对未来竞争的唯一选择。与其关注竞争对手，不如先弄清楚自己的客户是谁。许多企业在竞争中迷失方向，盲目跟随对手的产品和策略，却忽略了客户的真实需求。

　　创新并非仅仅是推出新产品或改革渠道。宁高宁在其著作《三生万物》中提到，创新不仅是技术创新，更是管理和思维模式的转变。企业如同生物体，只有不断适应和进化，才能在竞争中脱颖而出。

　　美国学者杰弗里·摩尔在《公司的进化论》中指出，企业的发展大多是进化而非革命。持续经营、创造竞争优势，是企业进化的主题。

　　面对内卷，企业不应盲目跟随竞争对手，而应专注于自我进化。我提出以下七大进化建议，帮企业在竞争中脱颖而出。这些创新并非高深莫测，而是更多地关注自身的进化。

　　如果我们总结起来，我觉得前面讲的，首先是察觉缺陷，其次是找到原因，那么接下来就是寻找路径和方法。

　　去年我也提到，“客户第一”并不是盲目听从客户的要求，而是要让客户的财务报表变得更好看。然而，现实问题是，许多人并不明白自己的客户到底是谁。

　　包括我在日常与一些企业家交流时，他们常常会说自己的客户是经销商。但经销商只是营销组合4P中的第三个P（渠道），他们的作用是帮助产品营销售卖和物流配送。然而，许多企业却将经销商视为唯一的客户，经销商说什么就做什么，这种观念是错误的。

　　客户怎会是仅仅是经销商呢？他们最多只是合作伙伴。还有一些企业，墙上写着“客户第一”，但当被问及客户是谁时，却回答不上来。客户真正的需求订单两天内到货，但企业现状却是T+4（四天到货）；客户说生意不好做，只能降价，但企业却坚持利润第一。这种情况下，“客户第一”只是一个空洞的口号，企业并没有真正理解客户的需求。

　　另一方面，企业内部也应贯彻“客户第一”的理念。谁在非间接接触客户？是销售部门。那么，谁在服务销售部门？是订单处理部门和市场部。谁在服务订单处理和市场部？是计划部、研发部和生产部。谁在服务研发和生产部？是采购部、人力资源部、设备维护部等。

　　在企业内部，我们是不是真正服务好了内部客户，让他们可以更好地服务他们的客户？我认为许多企业在这方面做得并不好。

　　几年前我在企业工作时，就强调要为下游部门做好服务。下游部门就是你的客户。只有你服务好了下游部门，他们才能更好地服务他们的下游部门。因此，我们应该全面理解“客户”的定义，重新定义客户，实现全员服务客户，才能让企业真正回归“客户第一”的理念。

　　否则，我们不妨直言，有些客户可能因为操作失误将款项打错了账户，要求公司将钱退回原账户。在许多企业中，完成这一流程在大多数情况下要一周时间。客户将钱打到公司账户只需不到十分钟，但退款却要一周。这种情况下，企业还谈何“客户第一”？客户的钱被无端占用，企业却不及时处理。

　　因此，我们应该重新审视企业是否真正践行“客户第一”，而不是仅仅将企业文化挂在墙上，作为对外宣传的幌子。

　　梁宁在她的新书《真需求》中提到，如果总是满足竞争对手的需求，那就不是真正的客户的真实需求。在如今人人都谈创新的时代，99%的人却在做无用功，原因主要在于他们并不清楚什么是真正的需求。如果只是满足了所谓的“假需求”，那么再多的努力也毫无意义。

　　我去年分享过一个案例，虽然细节有些模糊，但核心观点依然清晰：一个朋友创业做香菇酱，他模仿仲景的产品，但始终没有办法达到其水准。尽管他觉得自身的产品“差不多”，但推向市场后却无人问津，最终项目失败。在收尾时，他把最后一批香菇酱做成礼盒送给了我们几个朋友。我并不是特别喜欢它的口感——相比仲景的清爽，它的香菇酱显得油腻。我带回家后，父母同样不喜欢，于是转送给了老家的亲戚。

　　三个月后，亲戚打电话询问这款香菇酱的购买渠道，原来他家读高中的孙子很喜欢。我才意识到，这款油腻的香菇酱更适合中学生——他们住校，日常饮食清淡，需要一些油大、有味道的食物来补充能量。

　　这个案例说明，产品特点不同，满足的用户群体也不同。如果找不到真正的需求群体，那么所谓的“需求”就是虚假的，而真正适合的客户却被忽视了。

　　梁宁还提到，产品的价值分为功能价值、情绪价值和资产价值。在冻品行业，资产价值几乎不存在，主要关注的是功能价值和情绪价值。比如，饺子的增长乏力与汤圆份额的扩大，背后的原因主要在于：饺子主要满足功能需求，即吃饱就好；而汤圆则更多地满足情绪价值，作为一种甜食，它能给人带来温暖和甜蜜的感觉。

　　在经济不景气、人们心情低落时，汤圆的“情绪价值”就显得很重要——吃一碗汤圆，能让人心情变好。因此，汤圆的销量增长，而饺子则不然。

　　然而，很多企业并没意识到这一点，只是看到水饺销量下滑、汤圆销量上升，却不知其背后的原因：一个是满足功能需求，另一个是满足情绪价值。甚至在零售推广中，水饺通过免费品尝、试吃效果非常明显，而汤圆的试吃却收效甚微，原因主要在于汤圆的口感差异并不明显。无论是百事可乐与可口可乐，还是大白兔奶糖与冠生园奶糖，亦或是伊利与蒙牛，消费者很难分辨出明显的优劣。

　　甜食的本质在于满足情绪价值，而不同的品类、不同的功能产品，其推广方式也应有所不同。若无法真正理解市场需求、客户的真实需求以及企业自身的需求，那么即使推出一款汤圆，搞免费品尝，也未必能打动消费者。

　　最近，胖东来的成功和折扣牛的加快速度进行发展引起了大家的关注。这说明，内卷时代并非所有消费都在向下，经济好的时候，也并非所有品类都在向上。市场正在分化：一方面，潮汕门店里60元一斤的纯手工牛肉丸卖得很好；另一方面，网上6.9元一斤的三全福满记同样畅销。价格相差十倍，但都有市场。

　　再比如，我们的合作伙伴今年业绩翻倍增长，上个月单月销售额就达到1000万元。他们的产品定价为14.9元一根，而网上搜索到的东北红肠14.9元一斤，一根仅180克，一斤500克，价格相差数倍，但同样受到欢迎。市场分化带来了不同的需求，重点是找到真正的“真需求”，并根据品类分化做出相应的选择。

　　我曾说过，品类升级并不是从三块钱的苹果变成五块钱的苹果，而是从苹果升级到车厘子。小时候，家里款待客人用苹果，现在则很少有人用苹果来待客。品类升级的本质是水果的升级，而非苹果本身的升级。同理，饺子升级也并不全是从三块钱的饺子变成六块钱的饺子，而是可能升级为牛排或小龙虾。

　　2017年，我谈到品类升级时指出，70后、80后成长过程中，水饺是他们最想吃的十款产品之一。但如果去问2000年后出生的人，饺子可能连他们最想吃的十款产品都排不上号。当一个品类在目标年龄群体的认知中逐渐消失时，企业在这个品类中再努力耕耘，也难以取得突破。因此，品类升级必须围绕目标年龄群体的认知习惯展开。

　　同样，品类降级也不是从五块钱的橘子变成三块钱的橘子，而是从橘子变成砂糖橘，甚至变成小番茄。前几天，我花了五块钱买了一袋砂糖橘，数量多，吃了好几天；而车厘子我花了50块钱买了几颗。它们都是水果，都能带来甜蜜的口感，但品类的不同升级或降级，最终的结果却大相径庭。

　　这就是市场分化带来的“真需求”。在内卷时期，企业要围绕目标客户的真实需求，开发出真正适合他们的产品。

　　2008年是中国经历的一次短暂经济危机。当时我在三全工作，陈南陈总要求我们推出一款450克的大馅水饺，主打性价比。在成本控制方面，他讲过一句话让我印象非常深刻：“我们跑得慢，不是因我们吃饱了，而是因我们太胖了。”

　　为什么公司推出的产品毛利率低？因为公司组织臃肿。为什么臃肿？是因公司存在大量与业务增长无关的费用、人员、会议和事项。

　　每个企业都应该反思：在快速地发展时期，会不会产生了许多无效费用？是否成立了不该成立的部门？是否招聘了不该招聘的员工？要不要进行了不必要的客情招待？是否安排了不必要的出差和飞机行程？如今经济发展形势严峻，若企业仍像过去一样花费和工作，那么在内卷的市场之间的竞争中将难以生存。

　　如果企业想应对内卷，就必须活下去；而要活下去，就必须砍掉所有无关的费用：无用的人员、无效的部门、不必要的费用，甚至那些不创造利润的客户。

　　只有将所有与业务和利润无关的开支全部削减，企业才能活得更久。否则，企业可能今天还在正常运营，过几天就面临倒闭的风险。我们绝不能认为这样的一种情况不可能发生。

　　随着生意慢慢的变难做，许多公司开始出现下滑，订单量减少。今年8月，我要求订单部负责人进行一次数据分析：去年订单员平均每天接多少张订单，每张订单平均多少箱货；今年的情况又是如何。结果显示，假设去年每个订单员平均每天接5张订单，每张订单2000箱，而今年平均每人每天接4张订单，订单量仍为2000箱。

　　于是，我建议抽出一名订单员，将其订单分配给其他订单员，确保工作饱和度。腾出的订单员可以负责给销售人员打电话，关心他们的生活和工作，比如提醒出差人员注意身体。这样做才能够让销售人员在压力大的时候感受到公司的温暖。

　　业绩不佳时，企业不能躺平，也不能让员工闲下来，应该让一部分人承担新任务，创造新价值。销售人员在外奔波，往往感到孤独，订单员作为后勤支持，能够最终靠电话传递关怀，让他们感受到公司的支持。

　　本质上，员工闲置并不是好事。企业应让每个员工保持工作状态，通过创造新的价值获得成就感。这两年，我听到许多企业在不断裁员，每天讨论的都是撤销某个部门。前面提到，企业要削减无效费用，但同时也要让员工保持安全感，为他们设计有成就感的工作。这样，一旦商业机会来临，团队能够迅速投入战斗。

　　实际上，没有员工愿意闲着，他们只是不知道该做什么。我曾对销售总监说，在经济繁荣时期，只要能压货，企业就能增长。但如今，客户自身都在下滑，企业再强行压货只会适得其反。公司能够安排30%的人员负责日常订单维护和客户关系，剩下的70%全力帮助客户拓展业务，如开展促销活动、开发二级经销商或连锁渠道。

　　在这个过程中，企业不仅能发现新的商机，还能识别出具备市场开发能力的优秀人才。如果员工一开始不会做这些新工作，公司能够提供培训，让他们学以致用。但如果员工不愿意学习或改变，企业就需要仔细考虑将其淘汰，因为他们没办法创造价值，也无法适应新的挑战。

　　正如毛主席所说，不能吃老本，要立新功。企业要不断前进，员工也要一直创造新的价值。

　　最近，马欣彤与亮亮丽君的事件在抖音上引发了广泛关注。他们之间最大的矛盾，其实源于三观不合，彼此的认知完全不在同一个世界。

　　马欣彤二十多岁就取得了数亿的成就，是一位成功的青年企业家。而亮亮丽君则以悲情形象活跃于网络，代表着更多的工薪阶层。他们的日常生活和认知背景截然不同。

　　马欣彤向亮亮丽君建议的是如何合作，发挥彼此的优势，实现共赢。而亮亮丽君所期望的则是马欣彤承诺，让她在未来几年内每年都能获得数十万的收入。

　　多年前，王志文主演的电视剧《天道》中提到，往往依赖他人，将自己的命运寄托于强者，并要求对方兑现承诺。然而，他们从未反思过，信任的基础是双向的：领导、老板、伙伴、伴侣之所以信任你，是因为他们敢于将自己的未来托付给你；同样，你信任他们，也是因你敢于将自己的未来交给他们。

　　信任的基准在于共同完成一件事。如果双方合适且能够互相成就，最终成功达成目标，那么彼此就值得托付。

　　对于企业而言，当遇到困境时，是否先与供应商建立良好关系，让他们相信你，愿意给予更长的账期？是否与客户充分沟通，让他们理解你需要一些时间调整？是否与员工做更深入、坦诚且高频的沟通，让他们相信公司未来无忧，并在需要时一同面对挑战？

　　如果在需要团队合作时，只有领导冲锋在前，而员工却无所适从，那么这样的组织就无法建立真正的信任。

　　因此，企业要加强劳资关系、厂商关系和供销关系，通过互相信任，在危机时刻实现全员推进，共同解决问题。

　　什么是能力？在内卷和经济下滑的时期，能力就是极致的效率。极致的效率要解决两个核心问题：结构效率和运营效率。

　　结构效率是指企业的组织架构和流程能否支撑企业的发展。它涉及企业是否有合理的组织架构、清晰的流程以及高效的协作机制。运营效率则体现在企业是否有能力生产优质的产品和服务好客户。因此，企业要具备适应内卷的结构效率和运营效率，打造出超高性价比的产品并持续盈利。

　　以资金效率为例，假设企业账上有1亿元资金，高效的公司能够让资金在三个月内周转四次，从采购原材料到实现1.3亿元的收入。而低效的企业可能一年才能周转一次，为实现10亿元的业务，在大多数情况下要6亿到10亿元的资金。这种情况下，资金效率的差异显而易见。

　　再看资产效率。假设企业的总资产为5亿元，高效的公司能够用这些资产实现100亿元的业务，而低效的企业可能只能做到10亿元。资产回报率的差异直接影响企业的盈利能力。

　　人工效率同样重要。同样是1000名工人和1000个工时，高效的公司能够生产出1200箱货物，而低效的企业可能只能生产1000箱。此外，产品的周转率和制成率也是衡量效率的重要指标。

　　对于销售人员，效率体现在业务拓展和客户维护上。高效的企业销售人员可能三天就能开发一个新客户并实现动销，而低效的企业在大多数情况下要十天。这不仅影响业务拓展速度，还涉及差旅费等成本的效率。

　　因此，企业一定自我提升效率。去年，成都的李国安问我如何提升公司盈利，我建议他提升效率。在我看来，效率就是企业在最小的颗粒度上，通过资金、人力、资产和产品等方面，与竞争对手一较高下的能力。

　　我的一位朋友曾是研发人员，他要求车间人员每小时切出200公斤韭菜，车间主任认为这个标准过高。但他亲自示范，一小时切出300公斤韭菜，并表示200公斤是完全可行的。这就是效率，即在切菜这一具体任务上的高效表现。

　　雷军就是一个追求极致效率的企业家。小米从手机业务拓展到汽车领域，从始至终坚持极致效率和极致性价比的理念。小米凭借这一理念，几乎消灭了中国市场上所有的山寨手机品牌。小米的产品不仅价格更低，还能盈利，同时拥有强大的品牌影响力。这就是雷军的成功之道。

　　俄国经济学家早在20年前就提出了“康波周期”的概念。人生很大程度上受到康波周期的影响：如果赶上复苏和繁荣阶段，人生或许顺遂；如果赶上衰退和萧条阶段，发展就会变得艰难。康波周期与个人努力关系不大，它与经济周期紧密关联，所有人都处于趋势之下，只能适应，无法改变趋势。

　　目前，中国正处于康波周期的衰退阶段，其特征包括：经济稳步的增长放缓，市场饱和，部分产业和公司出现亏损甚至破产，股市下跌，房地产降温，企业利润下滑，失业率上升。这不正是我们当前所面临的局面吗？

　　其实，这些并非新鲜事。我曾与崔总交流时提到，20世纪60年代，菲利普·科特勒开始研究营销管理，特劳特提出定位理论，德鲁克阐述管理学理念，而早在1926年，苏联学者就已开始研究康波周期。100多年前，他们就已经经历了我们如今正在经历的事情。因此，我们当前的困境并非没有办法解决。我们大家可以参考美国在20世纪六七十年代的经验，也可以借鉴20世纪90年代日本专家的建议，而不必过度纠结。

　　中国人向来善于“拿来主义”，但重点是要找准周期，不能盲目套用。不能用增长时期的策略应对当前的下滑时期，也不能用红利时代的创新应对当前的萧条时期。古人云“天时地利人和”，必须匹配当前的经济环境。如果天时已变，仍用过去的逻辑行事，显然是行不通的。

　　以房地产为例，2017年之前买房的人大多赚了钱，但这并非因为他们能力超强，而是因为房地产行业正处于上升期。2017年之后，90%买房的人面临亏损，但这并非因为他们能力不够，而是房地产周期已变。然而，仍有10%的人能在这种环境下赚钱，这才是真正的购房能力。

　　大多数企业要适应当前的经济周期。辜朝明在其著作《大衰退》中提到，衰退时期企业的目标应从利润最大化转向债务最小化。

　　今年6月，我和李总出差时，工厂隔壁有一块几十亩的地，价值约一两千万。我们讨论要不要购买。我说，当前产能已经过剩，再买地只会增加负债。而且，买地后还需建厂房、扩大产能，而行业并无增长，这将给公司能够带来巨大的成本压力。如今土地也不再增值，囤地已无意义。

　　因此，企业当前应全力以赴降低负债，个人也应如此，在有能力的情况下尽可能的避免贷款。我早在2022年就已结清所有房贷，不再新增负债。若企业仍幻想像过去一样快速地增长、扩大产能、招兵买马，那就大错特错了。

　　降低负债、减少不确定的投入、稳定盈利能力，企业才能在困境中生存得更久。99%的人活不到100岁，往往是因为生病。企业也是如此，随着经营时间延长，问题也会慢慢的多。许多企业并非“老死”，而是“病死”。只要企业没有“生病”，活100年也并非不可能。

　　德鲁克曾说：“动荡时代最大的危险，不是动荡本身，而是你仍然用过去的逻辑在做事情。”过去的方法论或许曾让你成功，但未来却未必适用。有些老板曾凭借一款新品在三个月内大获成功，便以为每次新品都能如此，其实并非如此。很多事情的成功只是因为天时地利人和，恰好契合了当时的环境。咱们不可以用过去的经验指导今天的事情。